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北枝梅蕊犯寒开,南浦波纹如酒绿

——橡胶金属部件单元二次创业之路

念一

    说起橡胶金属部件单元从上海搬迁到宁国后的发展历程,可谓充满曲折。作为全球气门嘴行业第一、国内平衡块原配市场领先的公司,搬迁的2013年利润下降了超过50%!然而,从谷底连续爬坡之后,2014年利润即已达到2012年搬迁前的2倍,2016年利润是搬迁前4倍。王贤勇总经理说,我们历经了搬迁年、改善年、提高年和精益年,从人才到产品、技术、设备、工艺,经历了二次创业的艰难和新生。

一、挪树的困惑

    说起搬迁,管理层当初并未想到会有如此之多预测之外的困难。想一想,我们有13年生产经验和成熟工艺,在此之前又有尾管工厂的搬迁经验,遇到的问题足资借鉴,前期的建设也为后来者作了铺垫,有什么值得担心的呢?

    2012年下半年,工厂开始按橡胶气门嘴、金属气门嘴和平衡块车间的次序搬迁,第一个搬迁的橡胶气门嘴是公司工艺最稳定、定单最多的项目。稳妥起见,宁国和上海两地同时生产,宁国新招的员工先到上海同步培训。

    然而,搬迁第一仗就遇到了巨大的问题。从宁国招到上海实习培训的上百号员工几乎跑掉一半。宁国生产的效率,只有上海的60-70%,与此同时人员却增加了20-30%。加工工艺也出现了问题,粘接不牢、粘模等不良让管理、技术人员满头雾水,看似没有变更的工艺,在人员、环境、水质等因素变化之下,变得不稳定,而且橡胶产品加工过程不仅仅是物理变化,更有复杂的化学变化,短时间难以实验和精确分析出变化的原因。困境之中,有人甚至开玩笑说,咱们是不是去烧烧香?

    工厂管理层紧急动员,挨个寻访因搬迁离职的骨干员工,动员他们到宁国工作或临时支援。最终到宁国的员工,金属嘴车间有20多位,橡胶嘴车间10多位,平衡块车间10多位。相比于基层员工,管理人员变化更大,各部门负责人基本换了个遍,其中从基层提拔、新任的主管、主任有一半之多,只有少数技术人员、文员随迁。技术部李强经理开玩笑说:“我都成了幼儿园园长了。”新手居多,尤其是新毕业大学生,技能和经验欠缺,只能通过传帮带、手把手教,这一过程注定是艰辛的。

     然而,新人居多的管理人员,面临的问题却急迫而棘手。

     首先是生产效率低、交付困难。原因是多方面的,除了工艺的不稳定、设备的更新,还有文化的冲突,在上海的员工,更多为挣钱而拼博的意识,而宁国本地物质条件较好,许多应聘人员只是想找个稳定的工作试着做一做。其次是考虑上海计件工资制下员工忽视品质的弊端,搬迁后引入计时工资制。然而,计时工资制需要生产工艺和节拍稳定,也需要员工具备较高的素质,搬迁后的工厂恰恰不具备这些条件,带来了消极怠工和低效。第三是高流动率带来的高招聘难度和高管理成本、高质量损失。员工不稳定带来了平均7.8%的流失率,最高时超过10%。搬迁第一年,招聘了1095人,有817离职,每一位新员工的培训相关费用在1500元左右。为了招到足够的员工,甚到发动员工到每一个村去建立招聘对接点。新工人多,操作不熟练也带来安全事故上升,有的事故甚至引起整个车间员工的恐慌。

    问题还在发酵,管理人员技能欠缺与一线员工怠工的矛盾升级;公司严格按法律规定执行节假日的加班工资,员工却对一个月工作同样天数、工资不同有误解……这些,带来了各车间多轮消极怠工

    一个工厂的庞大体系好象一棵数的根系枝叶,一个工厂的搬迁就如同挪一棵树。俗话说“人挪活,树挪死”,工厂如何突破困局、获得新生?

二、重新扎马步

    为了提升员工积极性和工作效率,首先做的是激励,对每天班产量前三名发红包,树立标兵。经过两个多月努力,每班产量接近了上海的水平。其次,从实际出发,逐步将计时工资改为计件工资,在2013年底全部整改完成。在搬迁第一年利润大幅下滑的情况下,2014年坚持给员工工资上涨10%,稳定了员工队伍。2015年起推行工人年终奖。推行“管理人员值班制度”,查处中夜班违纪。成立了专门的安全生产小组,每天现场排查,尽量用技防和精细化管理,安全事故大幅下降。推行工资核算标准化,由手工过渡到电子表格,最后用ERP系统实施。分车间分班组培训员工,让员工了解工资制度;对师带徒的师傅,建立补贴制度,促进员工技能提升,从而带动员工工资的上升。人力中心、人力部牵头开展一线员工降低离率项目,实施半年取得了成效。规范员工座谈会,对员工反馈问题跟踪落实。招工严格把关,择优录取,改变搬迁初的"饥不择食"式的招工。规范新员工入职四步曲,重新建立一线员工培训课程体系,弥补搬迁后部分课程缺失和内容调整,重建讲师队伍。“我们通过一系列措施稳定了一线员工队伍,建立了完整的管理规范,提升了员工素质,但从更高的要求看,在员工归属感等方面,公司还有很多路要走。”人力部司马勇经理说。

一线员工满意度提升的另一个重要因素是车间环境改善和劳动负荷的下降,这和公司推展5S和自动化改进分不开。如橡胶嘴某前道工序,员工要将几十斤铜杆反复搬上搬下,劳动强度大,现场潮湿,操作人员留不住,一直在换。设备部开发了自动化设备后,劳动负荷大幅度下降,环境改善,操作简易,员工也稳定了。另一个改善典型是炼胶车间,原来炭黑飞扬,员工出来像煤矿工人。通过自动配料改进、投料袋使用、粉尘收集装置的安装、橡胶配方工艺优化和新设备的应用,车间面目一新,干净整洁,工作负荷也大大减小。金属嘴主要是机械加工,通过将所有机械送料改为油膜送料、所有振动盘增加融音罩,车间噪音大幅下降。

     在基层管理上,首先培训班组长与一线员工沟通等技能,教班组长如何开早会,随后,集团人力、单元人力、生产共同推进班组长建设项目,让新任班长掌握基层管理的理论、工具和方法。与培训相对应的是实战,公司推动的减人增效、5S等项目,一个个在现场跟踪、落实,也促进了基层管理人员的成长。减人增效,公司定计划、指标,层层分解,每月跟踪,通过精益改善、技术工艺创新、设备自动化和管理优化,总人数2016年与2013年相比减少了22%,与此同时,人均产值提升了46%.

    为了提升管理能力,单元人力部与人力中心共同开办新任主管训练营,提升理念和管理技能。每周科长以上早会,轮流由每个科长围绕一个主题分享,从只会做事进而整理思路、提升沟通能力。经过4年磨炼,新任管理干部得到全面成长,挑起了新工厂的重任。谈到个人成长,生产部张本宝经理说:“公司提供了平台,同时提供了很多先进工具,个人也抓住了学习成长的机会,我觉得其中最重要的是信念,是将事情一定要做好的热忱,在带领团队上,要点在以身作则和换位思考。”

    开始按体系要求补课,各部门都在梳理流程。如技术开发,在上海时也按质量体系和客户要求,对重要项目做APQP文件,然而并没有覆盖所有项目,已做的项目文件与实际也有脱离,或落实不够细致。短期追求了开发速度,长期却带来了质量损失,有的新项目移交了半年,还有工艺不成熟的情况。技术部重新理清流程,遵守流程、固化流程,首先是文件标准化、开发节点标准化,严格试验验证、试生产和项目移交的各项细节,规范图纸工艺评审,评审人员由工程师扩大到技术、质量、生产等组成的项目组成员,形成检查清单,按APQP的五个阶段严格执行,不走过场。

    搬迁并不意味着客户会质量要求,随着行业发展反而更高。首先组织各部门对质量管理体系文件进行梳理、更新、宣导,使全体员工快速理解并融入体系,严控出厂质量,保证产品满足客户要求。开展三现签废、快速反应、QCC活动等项目降低内部质量损失。

    搬迁后首先迎来了大规模的客户审核,高峰时一天迎接三个客户审核。这对新团队来说既是锻炼,也是考验。重点抓“三现签废”,总经理每次到场督促协调,将质量压力传递到每个部门,使之面对质量损失不麻木、有行动,内外部未出现大的质量事故,客户投诉次数从年76次下降到56次;在产量和新项目逐年上升的情况下,年度内部质量损失从197.97万下降到58.03万。调整质量部架构,台检划归生产部,巡检收回质量部。注重预防:加强SQE队伍建设,实施供应商提升计划,帮助供应商实施5S、标准作业等项目,控制原材料和零部件质量;加强质量工程师参与技术开发前期工作,与技术部一起梳理开发节点和质量关键点;培育实验员对标准的理解,实验设备列入关键设备保养计划,实验室5S,新增影像检测、显微硬度计、高低温实验房等一系列实验设备和项目,为新项目开发过程提供更可靠的数据。

    “我们在搬迁当年没有出大的质量事故。用了一年半时间,就恢复并超过了上海的质量水平”,质量部黄林辉经理说,“第一次拜访客户,在深圳,客户见面就拿出索赔单让我签字,索赔4万元,那种压力让我不敢或忘。”

在供应商管理方面,适应搬迁,寻找合适物流;建立《供应商索赔流程》,提高索赔成功率;引入供应商竞争机制,开发多家供应商,降低采购成本;采购竞标与保密;实现供应商成本核算,让供应商赚钱在明处;实行寄售制,对铜杆、气门芯、钢材、胶带等几大主材实行寄售,减少库存和成本;大宗物料由先到库房改为直接到车间,减少搬运环节;推动供应商本土化,激励供应商搬迁到宁国。“我们既要降低采购成本,缩短采购周期,也要兼顾供应商能赚到钱,实现共赢,这是采购工作的难点。”采购部胡晓雷经理说。

    针对性管理措施、培育人才和落实体系、流程,让工厂渡过了搬迁难关,并多方面取得成长,重新找回了自信。

三、润物细无声

    如果说制度、体系、流程着重在“事”,人才和员工队伍建设的核心是“人”,设备和制造技术的着重点就是“物”,这对工厂来说如同三足鼎立,缺一不可。在橡胶金属部件各车间,直观感受最深的就是5S提升和自动化技术的全面应用。公司在这方面投入,以人员来说,在上海时是在技术部下面设立了设备小组,3位工程师,现在成立设备开发部,有12位工程师。

进步是全面的。以气门嘴为例,在上海时只有卡扣少数大批量产品型号在用全自动装配,金属嘴有少数在用半自动装配。如今,全自动的装芯、装帽、测气等技术已全面推广到绝大多数产品型号。这并不是一个简单的复制,而是包括原有全自动装配设备不稳定的重新开发和对应不同型号产品的大量设备开发工作。再如金属嘴气门嘴加工,手工操作的仪表车和硬轨数控车全面淘汰,逐步采用数控车,70%用机械手自动上料,还建立了TPMS气门嘴专线、气门嘴专机等等。如金属嘴仪表车,做一个产品10道工序就要十个人,如今,一人看管6-10台数控车,自动上料,自动磨刀,员工的劳动强度技能要求大大下降,还不说质量与效率的提升。TG1C项目,实现自动装芯、测气、装帽、光学自动检测、机械手自动上料等等。而群英TPMS气门嘴项目,采用多工位多轴专机,原来的多道工序变成一道工序,毛坏件进去,成品出来,实现高效生产。亮点还很多,螺纹通止规设备全检、百分百影像检测防错、自动感应测气,用加工中心生产空调铝制支架……

橡胶气门嘴方面,除了装配自动化,配螺钉、尾孔自动检测,自动包装设备,自动清洗设备,炼胶自动送料、自动配料、出片机和除尘……。平衡块方面,六工位液压冲床,生产效率提升50%AB机深入开发稳定运行,自动排料机。自动化带来的效果是明显的,例如原先装帽手工操作人均班产量1.7万,现在一个人看管6台设备,班产量5万,而且质量更加稳定。

    “我们除了在单机或产线实现自动化,也开始迈向智能化制造,这是瞄准工业4.0和国家2025规划的前瞻性研发。”设备开发部肖付瑞经理说。工厂已对50余台设备安装传感器,接入局域网,建立中控室,首先实现制造信息化。可以实时监控设备的运行状况,包括故障停机率、OEE、稼动率、刀具监控、生产节拍、产能、质量报表等等,为后面自动排产打下基础。

    “工厂的进步,不但在各部门流程梳理和规范化方面取得进展;在物流方面和大宗物资方面更加简约;在信息化方面,在信息中心支持下,实现了OA协同办公,用ERP实现了排产和业务环节的全覆盖”,郑华文副总说。

    在设备自动化、办公信息化取得飞跃的同时,工厂在精益方面全面铺开了战场。精益改善部汤文平经理说 :“我们经历了从点到线再到面的过程,从精益生产起步,提高精益管理、精益文化。”所谓的点与线,是指用精益工具解决生产瓶颈、建立示范线,或提升效率和材料利用率,或改善设备、工艺、环境和布局,或改善物流包装。如SV效率提升,提升了班产能、线平衡率,降低了制造周期、库存和制造成本,最终年降成本49万元。类似的精益项目,工厂每年制定方针指标分解落实到每月。

    所谓面的改进,指的是从精益制造来消除生产瓶颈达成生产效率提升、从精益管理来完善管理体制、从精益文化来推动全员改善提升基层管理水平,从以往的生产系统改善转变为各职能部门一起参与改善,将精益思维融入到各部门日常工作。通过生产例会、科长例会的分享,将精益思维在管理人员中全面推广。而精益文化,则是推广到班组及一线员工,通过晨会、精益期刊让每个员工了解、运用5S、七大浪费等基本内容。

    与通常的专业化道路不同,橡胶金属部件单元推行全面精益路线,2017年颁布《精益管理制度》,提出精益质量、精益设备、精益技术、精益生产、精益人力、精益物流、精益工具运用7个模块,每个模块确立模块负责人,由项目组罗列项目,总经理评估,由精益改善部对7大模块跟进、协调。

四、开创新天地

     集团副总裁、橡胶金属部件单元总监王胜全介绍说我们的业务增长源于两个方面,一方面是原有项目的增长,如气门嘴、平衡块获得了更多原配客户,规模增长了一倍。另一方面是转型升级,顺应汽车工业潮流提前布局和研发新项目,如普通铝质气门嘴升级到高毛利的TPMS气门嘴。TPMS气门嘴从2002年开始,与集团TPMS项目同步研发,掌握了专利技术,成为中国最大的TPMS气门嘴生产商。

     同时,全力布局和开发空气弹簧和乘用车空气减震器新项目,吸引人才、筹建团队,空气弹簧项目2012年底立项,历经曲折,2016年成立了技术开发二部,取得了巨大进展。膜式空气弹簧的高温耐热疲劳寿命,从开始的100多万次,达到国标300万次后,又突破500次的国际先进水平,达到了600-700万次。袖筒式空气弹簧的疲劳寿命,我们的产品达到了60度高温单动100万次的国内主机厂要求,也达到了80度高温双动100次的全球主机厂要求。已有多个二级配套客户。“我们的技术指标达到了先进水平,质量国内一流,但还欠缺更高的市场验证和品牌认可,同时面临着周边产业配套、零部件供应商开发等难点”,空气弹簧技术负责人黄锦棣说。

    “空气弹簧和乘用车空气减震器都有巨大的市场,但复杂度高、技术难度很大,国内很多厂都想做,都还做不好。”技术开发二部陈敬辉经理说。值得期待的是,集团已计划将橡胶金属部件单元的空气弹簧和乘用车空气减震器项目成立新工厂,为新项目配置更多的资源。

    在两次四天的采访中,接触到众多务实、充满热诚的管理干部和普通员工,“干毛巾拧水”的节约,“问题不过夜”的苦干,“不满足现状”的精进……,让我感慨良多、受益匪浅。先贤说“其人存,其政举”,从他们身上,看到了橡胶金属部件单元的美好前景。

 

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